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          3. 新聞動態

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            二手挖掘機市場中國企業國際化進退維谷中的理

            責編: 二手挖掘機  來源:http://www.rbvl.tw/  日期:2017-09-23

            二手挖掘機市場可以說,2005年無疑是中國企業國際化的嘗試最為集中的一年,也是突破性的一年。聯想并購IBM個人電腦業務,開創了中國企業并購世界500強的先例,為了促進國際化進程,楊元慶甚至舉家搬到紐約,“御駕親征”。其后,明基并購西門子,也使其向國際化邁進了一大步。而中海油和海爾固然收購失敗,也展示了其國際化的實力和決心。在跨國并購之外,海外市場已經成為一些企業越來越重要的市場,復興、華為等熱衷于與海外合作,發展海外本土市場,而在家電行業,海外市場的份額也逐年加大。這場國內企業掀起的大張旗鼓的國際化運動的成敗,現在往評判還為時過早。其結果和影響,將會在企業未來相當長的經營時間中慢慢的顯露出來。

            1.中國企業國際化的特殊內外部條件

            從內部條件看,中國企業國際化與其他國家企業的國際化相比,是在兩個特殊條件下展開的。首先,作為發展中國家,中國企業屬于后發展型跨國公司,在競爭上風外國市場的進進方式和所有權方式等方面與先發展型跨國公司有明顯不同。其次,中國事一種過渡經濟體制在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中。政府和企業都面臨著逐漸轉變職能,以適應市場經濟要求。同時,中國企業面臨著市場化和國際化的雙重任務:一方面,國有企業改革由經營權擴大到產權;另方面,大量外國直接投資涌進使中國企業在自己的本土上面對國際競爭。因此,中國企業的國際化有它不同的特征和路徑選擇。這樣的特殊性決定了中國企業國際化很難往鑒戒歷史,也很難往套用現有國際化理論。

            二手挖掘機市場

            二手挖掘機價格從外部條件看,中國企業走出往的國際環境正在惡化。很多人將中國企業海外擴張,與發達國家滿世界揮舞支票的“國際化”相提并論。實在,兩者有著本質的差別。除了前面討論過的自身條件特點,中國企業面臨的外部環境之嚴苛也必須重視。中國企業的國際化都是以作為發達國家企業潛伏競爭對手的貿易行為出現的,假如說“中國制造”還只是低附加值廉價商品的代名詞,那么“中國企業國際化”正是為了進步中國企業國際競爭力、直奔貿易價值鏈高端而往,所以“敵意環繞”。現在中國企業的國際化行為,要經歷更為復雜的程序。以企業海外并購為例,中國企業不僅要獲得企業股東和常規監管部分的批準,更要通過包括美國外國投資委員會(CFIUS)這樣高級別的政府機構的審查,所以“千難萬阻”。中海油的收購失敗就是一個盡好的例子。

            由此看來,中國企業國際化是不以中國人的良好意志為轉移的。只是中國企業在走向海外的道路上必須慎之又慎,不能把身家性命寄托在國際化之上,寄托在別人的言行一致和良心發現上面。那么,國際化之路到底要不要走下往?進退維谷的中國企業實際上在呼喚一種對于國際化行為的理性回回。

            2. 中國企業國際化在呼喚著一種理性的回回

            國內企業在大舉開拓國際市場時,應該先冷靜下來,想一想自己為何要走向世界?為什么要開拓國際市場?是為了增加現有產品的銷售,還是為了貼近發達國家的消費者,以便在產品開發上“領導世界新潮流”? 是為了在國外科技前沿設立橋頭堡,吸引拔尖人才,還是為了在全球范圍內優化生產布局,以取得系統綜合上風? 是為了優化供貨商結構,降低采購本錢,還是為了打進競爭者的后院,控制競爭者的本國市場,以改善公司在國內市場上的競爭地位?很顯然,不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。

            一旦決定了“國際化”的目的,接下來就必須決定應該從世界哪個地區、國家的市場開始著手。是全面開花,以多元化策略來摸索市場,摸索出經驗后再加大力度強攻,還是選定一個目標市場,然后全力以赴,集中兵力打殲滅戰?這里既不能不做研究,憑主觀印象貿然進進,又不能拘泥于市場調研的一般方法論,由于過分夸大分析、數據而坐失良機。國際商務學和國際營銷學的教材中有很多簡單易行的系統篩選方法,國內企業可以參考。

            確定了目標市場之后,還需選擇合適的進進方式。假如是為了開拓國外銷售市場,就需要決定是應該利用中間商,還是直接向國外客戶出口;是打出自己品牌,還是先做OEM?是以出口方式占領目標市場,還是采取跨國投資的方式在當地生產?間接出口、直接出口、跨國直接投資,這幾種國外市場進進方式都各有利弊。比如說,美國迪斯尼樂園打進日本采用的是技術轉讓方式,打進歐洲采用的則是合資方式,必須根據公司的戰略目標和行業特性具體情況具體分析。

            由于戰略目標、市場選擇、市場進進方式對跨國經營戰略成敗會有重大的影響,中國企業應該對上述這些重大戰略題目先作出一個基天職析,然后再考慮選什么媒體做廣告,參加哪個展銷會。當然,由于跨國經營的復雜性,處于“從本土走向世界”過程低級階段的企業往往很難對上述題目作出比較透徹的分析。退而求其次的辦法是挑選企業已經比較了解的國外市場,用比較靈活的進進方式,以學習的態度,作摸索性的摸索,并積極向有經驗的企業、政府機關和研究機構請教,在實踐中積累經驗,建設跨國經營的相應組織、制度和隊伍,然后逐漸形成策略,從必然到自由,逐漸優化國際業務。美國的很多公司打進中國市場都走過一個“先銷售,再合資,然后收購合資方,終極辦成獨資企業”的過程。假如公司目前經驗和能力較弱,也可以考慮這種循序漸進的方式。

            跨國公司的競爭上風,更多地來源于其在全球范圍內進行資源整合從而降低本錢的能力。中國企業只有當能夠以全球視角來審閱并組織自己的企業時,才能夠擁有真正的競爭力。然而,這樣的一種全球視角及企業在全球范圍內的運作和組織需要的是海量的、復雜的“知識”及對其的治理。就像身著昂貴西裝并不能自然地被接受為貴族一樣,中國企業需要的是更多的相關“知識”以陶塑自己的“氣質”。在邁向全球競爭的路途上,中國企業目前還只是剛剛開始起步。

            3.理性地分析企業國際化的動機因素

            企業搞國際化經營的原因很多。在這里,我們主要考慮一些重要的因素。考特(Kotter)在一九八零年指出了兩種因素,這兩種因素決定了企業為什么要選擇國際化經營。

            1、為勢所迫的因素:由于市場價格疲弱或者是政府控制的原因,在國內市場的機會越來越少。

            2、吸引因素:這里意指國外對于本企業的產品的需求越來越大。魯夫曼和他的同事們在一九九二年提出了主要動機和次要動機的分野:

            a. 主要動機:主要動機包括市場導向投資,削減本錢投資以及旨在降低原材料或者其他投進因素的本錢而進行的、縱向的對外投資。他們指出,對外投資的決策,原因往往是多方面的,其動機是多樣化的。

            b. 次要動機:次要動機包括國內投資的投資環境,企業對于外部環境的反應能力,或者與所要投資國家的有關因素(例如無其他途徑可以供銷給這個國外市場)。

            二手挖掘機實踐證實,企業往往在最初的時候,對于對外投資的風險意識是很強的,尤其是那些小公司,必須要有一些強烈的刺激因素才能使這些企業國際化經營。這些刺激因素可能是來自企業內部的,也可能是來自企業外部的,其結果是搜集大量關于投資所在國的信息,在投資決策做出之前,企業的主管職員往往經過慎重的考慮和研究,以及對活動作出明確的績效指標。

            根據企業戰略治理的場理論,企業治理是一種力場。它是影響企業發展的各種推力因素和阻力因素相互作用的結果。企業在任何時點上的跨國經營現狀都可以被以為是跨國經營的推力和阻力之間的一種均衡狀態。企業的發展既可以來自于推力因素的增加也可以來自于阻力因素的減少。因此,中國企業在指定國際化戰略的過程中,需要理性的分析企業所面對的各種阻力和推力。回根結底,中國工商界尤其是政府迫切要糾正的熟悉是,中國經濟的強大不是打造幾十個跨國公司、幾十個世界500強就能實現的,中小企業、民營企業、尤其是依托中國市場的中小企業和民營企業,才是中國富強的經濟基石

            我們在歡呼中國的企業國際化浪潮時,國際化的風險也在靜靜地向我們逼近。這是一場沒有經驗的戰斗,如何取勝?為此,本報記者專訪了IBM業務咨詢服務部大中華區戰略咨詢服務副合伙人劉學敏。

            中國企業國際化存在先天不足

            東方早報:中國企業,尤以IT企業為代表,正在掀起一場進進國際市場的新高潮,中國企業的國際化也備受關注,您以為應該如何界定國際化這一命題?

            劉學敏:中國企業的國際化目前還沒有一個明確標準。國際上有兩個通用標準:一是以國際市場的收進占總收進的百分比來作為衡量指標。假如一個企業從國外獲得的收進超過本國市場的收進,那就可以說它的國際化已經相當成熟。反之亦然;二是從員工構成來看,像殼牌石油公司,盡管這是一家英國與荷蘭的合資公司,它的高管幾乎不來自于特定的國家,沒有某一種非常強勢的民族文化在起阻擋作用。這一點與在美國公司里美國文化占強勢地位有很大差別。

            東方早報:中國企業的國際化與外國企業的國際化有何差別?

            劉學敏:以美國為首的西方企業都是通過自身的成長發展起來的,它們先在自己國內市場壯大后再進軍國際,所以它總是保存了很強的本國文化。中國企業跟它們有很大差別,它們沒有在國內市場充分發展,在WTO的環境下,被過早地拉進到了國際化的漩渦里,像聯想并購IBMPC,一個中國企業馬上就成為一個國際化企業,但是法律上的并購完成后,還需要大量的時間進行文化等方面的融合。

            東方早報:中國企業進進國際市場方法各異,有直接銷售產品的,有在海外建廠的,也有進行跨國收購的。您對此是怎么看的?

            劉學敏:實在這些都是很好的嘗試。我以為中國企業的國際化有點像改革開放之初的企業,沒有可鑒戒的模式,大家都是摸著石頭過河,不知道結果會怎么樣。但我們必須看到,中國企業先天吃虧的地方在于它沒有機會可以成長為和國際競爭的企業,它即是還是“小米加步槍”的時候就要和人家的飛機加大炮對抗,只好把人家的飛機大炮買進來跟他們對抗。曾經,不管是聯想、海爾都還有一點時間占據了國內的家電和電腦市場。可還沒有等它們修煉好,國外巨頭就已經進來了,你還不得不讓它們沖進來,由于WTO等等。像TCL、聯想,不殺出往搞不好國內市場都沒得玩。進進國際市場就類似快速輸血,催化它的成長,盡管成功機率可能只有百分之幾。

            法治是關鍵東方早報:現在題目已經出現了,一方面國內企業并沒有成長好,另一方面它們又必須到國際市場上往競爭,是否有可行的方案來保障它們?

            劉學敏:客觀點講這個方案很難找。以日本和韓國做例子,由于戰爭,它們都是從廢墟里面建立起來的新興國家。但今天我們有機會看到像索尼、三星這樣的治理體系和技術體系都很成功的企業,但我們還沒有看到中國有這樣的企業。我覺得有幾個條件是中國不具備的,一是它們是小國家,可以在國內搞保護主義而不受到太多的制裁,當美國人開始警惕日本企業時,日本企業已經發展了30多年了。其次中國市場太大,能力也太強。中國有豐富而又相當低廉的勞動力,中國生產的產品一旦進進國際市場,其他競爭者就得撤退,由于產能太大了。

            應當說中國企業的國際化之路要比其他國家的企業更艱難,這不僅由于中國企業發展相對較晚,還由于其他國家感受到潛伏威脅。

            東方早報:既然中國企業的國際化存在著先天和后天的不足,那您以為該如何走?

            劉學敏:說實話沒有人知道該怎么辦,不過有一點是不可逾越的,就是隨著中國企業自己在治理方面的成熟,或者說吸取教訓,可以少走一些彎路。中航油的事情就是一個典型的例子,它沒有很好地規避在國際市場運營的風險,但是比這個更輕易導致國際化失敗的是,進進時還沒有搞清楚國際化的游戲規則。

            東方早報:從治理企業的角度來講,這些想進進國際市場的企業,最大的風險可能會來自哪方面?

            劉學敏:實在風險很多,包括來自財務、治理、職員等。但我覺得有一個最關鍵的是中國企業能否迅速地建立完善的企業治理結構,并有效地執行。

            中國企業到底還是人治的色彩比較濃,假如企業的法治色彩比較濃,制度比較完善,凡事都要審批,老總跟財務長是相互獨立的,甚至相互制衡。當然,現在很多企業都建立了所謂的制度,可關鍵的題目是假如企業操縱制度的人本身有沒有從心里接受這個制度,不然制度就只是一個空殼。

            假如企業對于制度缺乏最少的敬畏,只是由于老總拍板才隨著做,這實在是一個很大的風險,中國企業法治不是哪一個人的錯,由于法制的進展需要時間。中國現在面臨的情形如同一個小孩還沒有搞清楚游戲規則,就被扔到游戲場上和大家一起玩。

            治企先治人東方早報:那怎么玩?

            劉學敏:實在回根結底倒是中國的企業要建立分權和制衡的制度。從長遠的經營來說,權利集中的風險會大于權利制衡。權利集中除了會產生腐敗等題目外,也可能造成決策錯誤,類似的這種情況可以通過權利制衡來防止。

            這里面首要的一點是操縱的人要深刻理解分權的必要性。很多時候制度上也許要求分權、集體決策、風險報告等,但假如在企業的文化習慣里還是要一把手說了算,那么你只能冀看于一把手自己意識到權利需要制衡。尤其是在進進國際市場時,老總的意志被規章制度擠壓的情況會很多。

            東方早報:在具體的操縱上您有何建議?

            劉學敏:多反問一下自己,在自己企業的組織里有沒有獨立的部分,是分離的、可以監視各方面工作的,實在就是建立健全的規章制度以約束個人行為。

            二手挖掘機市場東方早報:但真正運行起來還是會碰到很多難以想象的題目,可不可以在國際化之前就把風險降到最低?

            二手挖掘機價格劉學敏:這就回到意識的題目,事前有沒有做好風險評估,有沒有一個完善的并購概念,對于可并購的對象進行過持續的研究。有時候并購可能只是老板的一個想法,可能已經到了不并購不行的時候,這就相對比較被動一些

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