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          3. 新聞動態

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            中國工程機械制造業啟動國際化戰略中國企業國

            責編: 二手挖掘機  來源:http://www.rbvl.tw/  日期:2017-09-23

            二手挖掘機我國處于基礎建設高速增長時期,是工程機械消費大國。長期以來,我國在工程機械進口總額都高于出口總額,但在2005年國家實施宏觀調控下,企業積極拓展國際業務,其中出口增長超過100%以上的就有徐工集團等一批企業。

            11月21日,被譽為中國工程機械制造業“第一品牌”的徐工集團高層在上海向媒體披露,2006年,徐工集團出口創匯將突破2億美元。

            據悉,徐工重型機械有限公司確定了“打造世界級品質、建設世界級企業”的目標;對徐工科技股份公司進行了“瘦身、輕裝、一體化”重組再造,使徐工科技競爭力有了顯著增強。為全面提升企業的素質,徐工強化了產品質量管理,主機企業均通過了質量體系認證,一大批主導產品通過了歐洲CE認證。

            二手挖掘機

            隨著中國工程機械產品的日益成熟,國外市場在持續增長。為抓住機遇,徐工制訂了以出口為支撐的國際化發展戰略,已形成了東南亞、中東、非洲、南北美等主導市場,產品不斷進入歐洲、澳洲和美國市場。2005年徐工出口創新跨越了1億美元大關,今年出口創匯將突破2億美元,實現一年翻番,國際市場影響力大幅提升。

            徐工集團有關負責人表示,力爭集團2010年營業收入達到500億元,出口創匯達到10億美元,保持在國內行業的領先地位,成為國際市場的重要參與者,把徐工這一民族品牌打造成國際著名品牌。

            二手挖掘機業內人士指出,自2004年宏觀調控以來,國內工程機械市場增長放緩,我國工程機械企業的市場壓力加大,這些壓力成為我國工程機械企業進入國際市場的動力,同時從2004年起,國際工程機械市場開始反彈,成為我國工程機械出口的牽引力。加之中國工程機械制造業的優勢企業開始實施國際化戰略,優勢企業在優勢產品上對國際上的目標市場出口有了重要進展,如徐工集團、山推、柳工(11.99,0.13,1.10%)等企業在裝載機、推土機、起重機、壓路機、叉車、挖掘機、平地機等通用產品成為出口的重要產品。

            我國企業在國際化過程中,面對日趨激烈的國際市場競爭,應該熟悉到商標保護的意義和重要性,加強保護意識,盡早針對國外的目標市場進行商標注冊工作,為產品進進該市場提供商標權的法律保障。

            目前,有來自129個國家和地區的外國企業到中國注冊商標,其中通過馬德里體系延伸中國的超過13萬件商標,僅德國在2002年一年的申請量就達5158件。中國企業在國外注冊的相對較少,通過馬德里體系到國外注冊的僅有2995件。與此同時,中國企業商標在國外被搶注的形勢嚴重。據統計,15%的國內企業的商標在國外被搶注。例如有80多件在印度尼西亞遭搶注,近100件在日本遭搶注,有近200件在澳大利亞遭搶注。特別是一些著名商標在境外遭搶注的現象嚴重,如在加拿大天津麻花商標“桂發祥十八街”以及北京醬菜老字號“六必居”在食品類上的商標遭搶注;煙酒類的河南著名白酒品牌“杜康”在日本,云南著名卷煙品牌“阿詩瑪”及“紅塔山”在菲律賓,以及“五糧液”在韓國遭搶注;海信公司的“HiSense”商標(2005年3月初,已經達成和解,該商標將以50萬歐元轉讓給海信團體),廈門節能燈商標“FIREFLY?螢火蟲?在德國遭搶注,“康佳”在美國遭搶注,“科龍”在新加坡遭搶注等等。資料顯示,對2004年世界品牌實驗室公布的“中國500個最具價值的品牌”中,有46%未在美國注冊,50%未在澳大利亞注冊,54%未在加拿大注冊,而在歐盟的未注冊比率則高達76%。

            二手挖掘機市場從企業參與國際競爭的角度分析,大量搶注的情況說明了中國企業參與國際市場的競爭力不斷提升,引起國外公司的關注。從企業內部分析,顯現了中國企業目前在知識產權保護意識上、資金投進上以及知識產權治理和制定戰略等方面存在的題目,其原因可以回納為企業由于在創業、成長的初期,創立的品牌的影響力不大;缺乏保護意識以及在國際化過程中的通盤策略;嫌在國外進行注冊、保護的用度高;只在目前有出口和銷售的國家和地區注冊;只在目前銷售的產品上注冊;注冊滯后于產品的銷售等。從國外企業來看,中國產品價格具備競爭上風;產品轉換靈活,適應市場需求;國際大企業更懂得游戲規則,或者濫用市場上風等。這些題目的存在和疏漏,為那些搶注的行為提供了可乘之機。

            企業在“走出往”、參與國際競爭的市場開發戰略中,必須遵循“品牌營銷,商標注冊先行”的開拓國際的重要準則。從戰略上確定目標國家和地區包括將來要進進和涉及的國家和地區。對于實行注冊原則的國家,即通過先注冊而取得商標如日本、韓國、西班牙等國家,應當盡早進行商標注冊申請,由于一般國家需要對申請進行審查,而審查的過程有的需要1年~2年或者更長,所以提前申請十分必要。以使用原則為主的國家,即通過在先使用獲得商標權的國家,如美國、英國、澳大利亞、新加坡等國,應留意收集使用商標的證據,包括合同、廣告、宣傳材料等等。假如出現商標糾紛如搶注等等,這些證占有利于在商標異議以及訴訟過程中證實在先權利。對于企業重要的商標和著名的商標進行防御性注冊,即在類似商品或者服務上以及其他非類似商品上進行防御性注冊,這樣就建立了完整的商標保護網,維護品牌的整體性。

            在國外取得商標注冊途徑主要有以下三種方式:第一,按巴黎公約或雙邊協議或對等原則,申請人單獨向某一國家提出注冊申請。目前,國內企業通過這一途徑向國外申請商標的情況較多。第二,通過馬德里商標國際注冊,即通過國家工商行政治理總局商標局向世界知識產權組織國際局提出申請,同時指定向部分或全部成員國提出領土延伸保護。目前馬德里同盟共有70多個成員國。這與逐一國家申請相比較,好處顯而易見:省錢、省時又省事。

            對于企業確定的重要的市場及重要的商標,應在相應的國家委托專業代理機構監測該國商標公告,就指定種別或者所有種別的商品進行商標監視,及時發現任何相同或者類似的商標申請或者注冊,以便通過相應的異議或者撤銷程序撤銷搶注商標。積極采取維權的法律手段,運用法律手段往應對。企業商標在國外遭到搶注,或者企業商標在國外申請碰到駁回、被異議、被撤銷之訴,或者企業商標在國外使用早侵權之訴等等,都應該及時咨詢專業律師,通過法律途徑往面對和解決。專業律師了解法律程序、實體法律或者推薦合適確當地律師,一起辦案,幫助企業解決商標糾紛。通過政府和行業協會的支持和參與解決商標糾紛,如在HiSense案件中,中國商務部和中國家用電器協會參與,努力通過官方渠道創造談判機會并極力促成和解。

            本文在分析我國企業國際化戰略歷程的基礎上,揭示了我國企業國際化戰略進程漸進性和雙向互動的發展特征。并針對我國企業戰略選擇過程中依然存在的跨階段發展、盲目多元化等問題,從海外目標市場選擇、進入方式選擇和競爭戰略選擇三個層面提出相應對策。

            一、中國企業國際化戰略進程分析:雙向國際化的視角

            企業國際化戰略,是指在經濟全球化的背景下,企業積極參與世界分工體系,由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看,基本表現為在規模上是由小到大,在經營范圍上由國內市場走向國際市場,在價值鏈網絡上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程,具體包括生產要素方面的聯系,如資金、技術、人力資本等;經營活動的聯系,如研發、供應、生產、營銷等方面。因此,我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程,即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

            二手挖掘機內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等;外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時,企業內向國際化與外向國際化之間并不是割裂的,而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系,企業國際化從初期的技術、設備的進口開始,通過內向的國際經濟聯系,既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎,又間接將企業與國際市場相連接。另外,這種聯系不僅僅發生在初期,出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen,1993;梁能,1999)。

            中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期,不僅自身要經歷市場化和國際化的過程,同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上,中國的企業是在本土競爭日趨激烈,自身不斷發展和變革的前提下,來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐,從企業雙向國際化的角度出發,基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段,即技術引進、消化吸收階段,產品出口階段,建立戰略聯盟階段和“走出去”階段。

            1.技術引進、消化、吸收階段

            自改革開放以來,我國企業擴大了對外經濟交流,開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看,在1981年~1993年,我國技術引進合同總金額近363億美元其中,成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%,技術許可合同僅占10.3%,其他合同金額所占比例均比較小。另外,需要特別指出的是,在進入20世紀90年代以后,這種高比重的特征呈繼續擴大的趨勢,1991~1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%,合同金額所占比重升至80.4%(何保山等,1996)。由此看來,企業技術引進過程中重“硬件”輕“軟件”的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力,并未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看,我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠,在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

            另外,從企業技術引進的方式來看,20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放,我國的技術引進方式也進入了復合型階段,外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來,尤其是外商直接投資的方式。

            從以上的分析可以看出,這一階段我國企業處于國際化的初期和準備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業,不僅具備了一定的生產能力,同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力,將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

            2.產品出口階段

            中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術,在此基礎上,一些企業通過消化、吸收并進行了二次創新,大大提升了自身的技術水平和生產能力,如春蘭集團、海爾等,生產出“物美價廉”產品,在國際上具有了一定的競爭力,并紛紛通過出口方式進入國際市場。

            就企業的出口行為而言,又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣,并有意識地收集信息,對國際市場進行調查,同時出現不規則的出口活動)、試驗性地卷入階段(主要從事間接出口,開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接,對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富,從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda,1995)。

            對中國企業的出口而言,也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口,到在海外設立銷售公司直接出口,再到國際營銷戰略的高度,真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時,往往采取了不同的策略,具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如,海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場采取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式,而格蘭仕則采取的是間接出口、OEM的方式,沒有從自己建立銷售網絡開始,而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

            通過以上分析可以看出,我國企業進入產品出口階段,既是生產加工環節優勢的體現,又是海外營銷網絡的發展過程,同時還能夠通過迅速反映國際市場需求,刺激產品的研發和技術的提升。因此,雖然我們將出口活動歸為外向國際化,并強調企業國際化階段性的特征,但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響,這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

            3.建立戰略聯盟階段

            我國的企業處在世界分工體系之中,面對國際競爭的環境,企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網絡的組織、管理和控制的能力,而不只是企業單體之間的競爭。換言之,企業處在價值鏈網絡競爭環境之下,企業間的關系表現為競合的特征。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中,但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題,尤其對于發展中國家的企業更是如此。因此,發展企業間的合作關系,建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

            對于企業戰略聯盟的定義很多,在這里我們主要強調企業間的合作關系,即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標,而進行以承諾和信任為特征的合作活動(史占中,2001)。戰略聯盟本身是網絡型的組織,具有邊界模糊、關系松散、機動靈活和運作高效的特點,具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

            目前,我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟,包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底,海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟,包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等;小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作;新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟,如海爾集團同日本三洋簽署協議,TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議,海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括,TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

            4.“走出去”階段

            伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升,一部分企業走出國門,在國外建立生產基地,或者在海外投資設立研發中心,獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司,同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

            許多企業從自身實力出發,選擇了境外加工貿易的方式,即以現有的設備和成熟的技術出資,在國外進行加工裝配,帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口,是一種以投資促進貿易的方式,比較適合投資到發展中國家,使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時,需要強調的是,目前我國企業是以新建投資為主,并有少量并購投資發生;同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢);投資的地區多集中在發展中國家,少部分在發達國家;就投資的動機而言,主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網絡資源等)①,也有少部分資源尋求型。

            總體而言,從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷,我國的企業僅僅是在“走出去”階段邁出了試探性的一步,還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及“世界范圍內學習”三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha,1998),與完全意義上的“走出去”仍有較大距離。

            二、對中國企業國際化戰略的評價

            二手挖掘機縱觀我國企業國際化的進程,從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始,到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動;再伴隨著出口的增加,企業獲取和掌握了更多的海外市場知識,出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來;隨著海外業務進一步擴大,就有必要建立自己的銷售子公司;伴隨著進一步發展,企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮,不斷延伸現存的價值鏈,開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資;最終目標是成為真正意義的跨國公司,融入世界分工體系。

            漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征,具體而言,又可以進一步歸結為以下兩條演變路線:一是市場區位的演變,國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場;二是經營方式的演變,技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程,例如海爾的國際化戰略歷程。

            另外,透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤,也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略,但結果不甚理想,不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場,與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司,但是在美國市場上連年虧損,并接近破產邊緣。從1998年起,嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場,先后投資200萬美元,在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠,以其產品質量較好,價格相對便宜,迅速打破日本廠商的壟斷格局,開拓了拉美市場,并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時,在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力,在海外盲目地進行多元化投資,全面出擊,進入自身不熟悉的領域,不僅海外投資失敗,并影響到國內業務。

            總體上看,我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特征是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

            三、我國企業國際化發展的對策

            通過對我國企業國際化戰略的評價,我們發現其中存在的和將要面對的主要問題,下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

            1.從邊緣到中心:海外目標市場的選擇

            二手挖掘機市場海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義:一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場;二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。“需求”是海外目標市場選擇不變的主題,一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件:第一,具備沒有滿足的需求;第二,本企業有能力滿足這一需求;第三,在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益,不能因為“虛名”、“沖動”而做出無利可圖的決策。

            透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程,我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間,關鍵是企業海外市場需求的判斷。

            結合國內企業的實際情況來看,目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求,在技術的適用性上更強。同時,從動態的角度看,在企業實力得到積累的前提下,國內企業也可以將目光轉向發達國家,去滿足更高層次的需求。因此,“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

            海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始,它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區,在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司,在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司,同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強,海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產;2001年6月,又收購了一家意大利電冰箱廠,首次實現白色家電跨國并購。

            目前,東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場,并占到60%的市場份額;康佳集團在印度建立彩電組裝廠;格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外,還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售,年銷售額達60萬美元;民營企業無錫寶南機器制造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司,該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場占有率近40%。另外,值得強調的是,當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機,成為國內企業新的海外目標市場。

            2.循序漸進:海外市場進入方式的選擇

            就國內企業而言,缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此,國內企業在海外市場進入方式的選擇上,就采用了漸進性的策略,從低風險、低控制的進入方式,逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

            目前,國內企業基本上是沿著上述軌跡,由國際貿易為先導,然后再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中,對于在海外建立子公司,有的企業采取新建的方式(綠地投資),還有的企業采取跨國并購的方式。例如,康佳在1995年以前,其產品幾乎全部采取外方代理出口的方式,而自1996年以來,康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始,康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資,建立彩電組裝廠。

            對于眾多中小企業而言,貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中,應該逐步向直接出口過渡,這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格,同時還有利于及時掌握海外市場信息,積累國際營銷經驗,培養國際經營人才。

            浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中,進行了創造性的發展。即在海外建立“專業性”市場,形成中國企業“集群”。1998年7月,浙江民營企業在巴西里約市繁華的圣保羅商業區,建立4000平方米的“中華商城”。1999年又先后興建俄羅斯的“海寧城”、南非的“中華門”、尼日利亞的“中華商業中心”、匈牙利的“中國商城”。此外,還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上,“專業市場”的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線,并逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

            3.利基戰略:海外市場競爭戰略的選擇

            二手挖掘機市場企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎,國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程,常常是以產品市場的突破表現出來,換言之,就是產品從走出國門,進入國外市場,到占領當地市場,再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背后就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷,關鍵在于選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說,利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

            利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略,可以看成企業跨國經營,并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。“利基”對應的英文單詞是“niche”,原意為佛龕,美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略,中國臺灣學者譯為“利基”。該戰略的實質就是結合自身優勢,尋找市場縫隙,集中力量進入,專業化發展,并成為領先者,實現市場滲透,同時建立各種壁壘,不斷提升企業的國際競爭力。

            二手挖掘機市場例如,海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略,它并未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰柜發起攻擊,而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜,然后再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上占有50%以上的份額,并據此進入主流分銷渠道。再如,格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產,都成功地運用了這一戰略。同樣,這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

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